{"id":118,"date":"2023-10-17T20:30:23","date_gmt":"2023-10-17T20:30:23","guid":{"rendered":"https:\/\/realrisk.digital\/erisk\/?p=118"},"modified":"2023-10-17T20:30:23","modified_gmt":"2023-10-17T20:30:23","slug":"walmart-cambio-todo-para-un-futuro-omnicanal-en-mexico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/erisk.realrisk.net\/?p=118","title":{"rendered":"Walmart cambi\u00f3 todo para un futuro omnicanal en M\u00e9xico"},"content":{"rendered":"\n

Conforme los desaf\u00edos digitales se acercaban gradualmente al negocio de Walmart de M\u00e9xico y Centroam\u00e9rica, Guilherme Loureiro (GL), CEO de la empresa, supo que tendr\u00eda que reinventarse como una firma omnicanal para estar lista para el futuro.<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

Pero mientras analizaba el alcance del desaf\u00edo, la creatividad y agilidad requeridas para enfrentarlo, el directivo junto con sus compa\u00f1eros ejecutivos, Beatriz N\u00fa\u00f1ez (BN), chief growth officer, y Cristian Barrientos (CB), ex COO (quien ahora es CEO de Walmart Chile), se dieron cuenta de que primero ten\u00eda que ocurrir una transformaci\u00f3n cultural.<\/p>\n\n\n\n

Los tres contaron en entrevista con McKinsey Quarterly, su reflexi\u00f3n sobre c\u00f3mo ellos mismos tuvieron que transformarse para cumplir con esta misi\u00f3n, brindando una mirada sincera sobre c\u00f3mo una empresa se reinvent\u00f3 a s\u00ed misma.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo estaba la empresa al comienzo de su transformaci\u00f3n digital?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BN:<\/strong> Llegu\u00e9 a Walmart de M\u00e9xico como directora general digital en agosto de 2018. La empresa hab\u00eda iniciado este profundo proceso de transformaci\u00f3n en 2017, en l\u00ednea con la estrategia corporativa global para habilitar la empresa digitalmente. Con poca comprensi\u00f3n de lo que esto podr\u00eda significar, Guilherme comenz\u00f3 un proceso de descubrimiento, ley\u00f3 libros, se dedic\u00f3 a comprender a los nacidos digitalmente y el comit\u00e9 ejecutivo se acerc\u00f3 a otras empresas y organizaciones para entender mejor lo que ten\u00edamos que hacer.<\/p>\n\n\n\n

CB<\/strong>: Walmart era una empresa muy exitosa, con una s\u00f3lida trayectoria y resultados sostenibles a\u00f1o tras a\u00f1o, pero pasamos por un momento dif\u00edcil en 2012 y la compa\u00f1\u00eda comenz\u00f3 a hacer cambios en 2013, incluidos a nivel gerencial. Reconocimos que dado que nuestros clientes cambiaban r\u00e1pidamente, necesit\u00e1bamos transformarnos y agregar diferentes v\u00edas de crecimiento para poder conectarnos con ellos.<\/p>\n\n\n\n

GL<\/strong>: Cuando comenzamos la transformaci\u00f3n, a la empresa le iba bien en relaci\u00f3n con el mercado. En la superficie, era dif\u00edcil comprender que necesit\u00e1bamos cambiar. Sin embargo, un querido mentor me ense\u00f1\u00f3 que en todo lo que haces, tienes que pensar a diez, 15 a\u00f1os, por delante. He utilizado esta metodolog\u00eda tanto en mi vida profesional como privada, pero simplemente reconocer esto no fue suficiente: ten\u00eda que estar preparado y ten\u00eda que cambiar.<\/p>\n\n\n\n

El cambio requer\u00eda alejarse del modelo de liderazgo tradicional y ten\u00eda que escuchar a la gente y dejarlos participar. No podr\u00eda hacerlo solo. As\u00ed que llam\u00e9 a un especialista y le dije que ten\u00eda claro lo que hab\u00eda que hacer pero que necesitaba que me ayudara a convencer a mi equipo. Este coach me dijo: \u201cel hecho de que sepas a d\u00f3nde quieres ir no significa que est\u00e9s listo\u201d. El trabajo empez\u00f3 conmigo y eso fue muy duro.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo result\u00f3 el nuevo enfoque?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BN<\/strong>: Comenzamos elaborando nuestra propia declaraci\u00f3n del problema: \u00bfc\u00f3mo podr\u00edamos transformar la empresa para que se volviera m\u00e1s centrada en el cliente?. Meses despu\u00e9s agregamos la estrategia centrada en el asociado, ya que reconocimos que no solo ten\u00edamos que poner al cliente en el centro, tambi\u00e9n a los trabajadores; necesit\u00e1bamos ofrecer soluciones integrales y basarnos en datos para mejorar exponencialmente nuestros resultados. A trav\u00e9s de este proceso, apuntamos a mantener nuestra tasa de crecimiento de dos d\u00edgitos, mientras logramos eficiencias m\u00e1s all\u00e1 de nuestras ganancias tradicionales a\u00f1o tras a\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n

De esta forma fijamos nuestra aspiraci\u00f3n como empresa en febrero de 2019. El comit\u00e9 ejecutivo se reuni\u00f3 para examinar la nueva hip\u00f3tesis sobre por d\u00f3nde pod\u00edamos iniciar este proceso y decidimos comenzar con el \u00e1rea de comercializaci\u00f3n, porque como el coraz\u00f3n de la organizaci\u00f3n, podr\u00eda brindar lecciones que se podr\u00edan escalar a toda la empresa.<\/p>\n\n\n\n

GL<\/strong>: Los clientes de hoy son diferentes a los del pasado. Se est\u00e1n moviendo hacia los canales en l\u00ednea, de descuento y de clubes de precios, y pueden comparar costos en l\u00ednea m\u00e1s f\u00e1cilmente para asegurarse de que est\u00e1n obteniendo el mejor valor por su dinero.<\/p>\n\n\n\n

Si no hici\u00e9ramos un cambio, estar\u00edamos utilizando herramientas obsoletas para servir a nuestros clientes. Para impulsar el cambio y volvernos m\u00e1s \u00e1giles, necesit\u00e1bamos equipos multidisciplinarios con autonom\u00eda; pero ten\u00edamos una estructura organizativa basada en silos. Lo que se gan\u00f3 en los silos (una forma m\u00e1s eficiente de organizar personas y funciones para brindar servicios en toda la organizaci\u00f3n) se perdi\u00f3 en la velocidad y la calidad de los productos o servicios.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed que tuvimos que dejar de trabajar de esa forma si iba a crear equipos multidisciplinarios con una visi\u00f3n de punta a punta; estas personas requer\u00edan autonom\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfSignificaba esto que como CEO ten\u00eda que ceder el mando y el control? S\u00ed, \u00a1y qu\u00e9 maravilloso ha sido! La forma en que trabajamos ahora es mucho m\u00e1s divertida y eficiente. Un buen l\u00edder no necesita mando y control para dirigir a su gente.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo aprendi\u00f3 el comit\u00e9 ejecutivo las nuevas formas de trabajar?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

CB<\/strong>: Una de las cosas que aprendimos fue que los a\u00f1os de experiencia laboral ya no tienen el mismo peso que antes. Para m\u00ed, personalmente, me di cuenta de que es necesario combinar la experiencia con la disrupci\u00f3n, transformaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n a las necesidades reales que te est\u00e1 mostrando el cliente. Y debes tener la humildad de incorporar a tu d\u00eda a d\u00eda nuevas personas con visiones diferentes.<\/p>\n\n\n\n

Una de las cosas que aprendimos fue que los a\u00f1os de experiencia laboral ya no tienen el mismo peso que antes.<\/p>\n\n\n\n

GL<\/strong>: Hay que actuar para transformar. La mayor defensa contra los que dudan es cumplir con sus objetivos, porque si deja de cumplir en cualquier punto del proceso de transformaci\u00f3n, las personas que se oponen a usted lo perseguir\u00e1n y hay una l\u00ednea muy fina entre ser un CEO transformacional brillante y ser un chapucero que sac\u00f3 a la empresa del foco.<\/p>\n\n\n\n

Para esto nos hicimos tres preguntas: \u00bfEntiendo la transformaci\u00f3n? \u00bfQuiero ser parte de eso? y \u00bfpuedo ser parte de eso? Si no responde s\u00ed a las tres, no puede ser parte de la transformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

En el primer punto, debe comunicar constantemente de qu\u00e9 se trata la transformaci\u00f3n, de modo que les d\u00e9 a todos una oportunidad justa de comprender los objetivos. En el segundo, no entend\u00eda c\u00f3mo alguien no pod\u00eda querer ser parte del cambio; sin embargo, hubo personas que no quer\u00edan ser parte de una organizaci\u00f3n m\u00e1s eficiente y centrada en el cliente, donde las personas ten\u00edan autonom\u00eda; algunas no quer\u00edan ceder el mando y el control.<\/p>\n\n\n\n

En el tercer punto, hay quienes quieren ser parte del proceso y lo entienden, pero por alguna raz\u00f3n no pueden hacerlo y tal vez yo era inicialmente uno de esos.<\/p>\n\n\n\n

Personalmente, aprend\u00ed mucho sobre el verdadero liderazgo. Fuimos a visitar al CEO de una empresa que experiment\u00f3 una transformaci\u00f3n similar en Europa. Se present\u00f3 con la junta, obtuvo la aprobaci\u00f3n y luego renunci\u00f3 porque sinti\u00f3 que no era la persona adecuada para llevarla a cabo. Esto demuestra que dise\u00f1ar la transformaci\u00f3n y convencer a la gente no te da derecho a ser el l\u00edder, debes dejar de hacer las cosas que una vez te hicieron exitoso.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo manej\u00f3 el comit\u00e9 ejecutivo los cambios de talento que eran necesarios?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BN<\/strong>: Recuerdo un momento simb\u00f3lico con el comit\u00e9 ejecutivo cuando le dijimos al equipo de comercializaci\u00f3n que \u00edbamos a iniciar la transformaci\u00f3n. Les dijimos c\u00f3mo iba a funcionar, con gente de diferentes \u00e1reas, y que \u00edbamos a empezar de cero para conseguir a la persona adecuada en el puesto adecuado.<\/p>\n\n\n\n

Tuvimos que traer gente de diferentes \u00e1reas para dirigir diferentes experimentos. Por ejemplo, \u00bfqu\u00e9 pasa si traigo a alguien de marketing para que dirija uno de los equipos de la nueva categor\u00eda? \u00bfQu\u00e9 pasa si ya no te llamas vicepresidente y ahora te llamas l\u00edder de la tribu? \u00bfQu\u00e9 sucede si un vicepresidente y un director ahora son pares desde un punto de vista jer\u00e1rquico? \u00bfSentir\u00edan las personas que han sido degradadas o que est\u00e1n siendo explotadas porque tienen que hacer el mismo trabajo como vicepresidente o director?<\/p>\n\n\n\n

Empezamos en abril de 2019 con un peque\u00f1o grupo de unos 15 equipos compuestos por 129 personas. El resto de la empresa sab\u00eda de esta iniciativa y observaba atentamente los resultados de su trabajo. Hab\u00eda mucha incertidumbre y miedo, porque la agilidad significa ser m\u00e1s eficiente y la eficiencia significa menos gente. No hab\u00eda lugar para todos, solo para los mejores. Sin embargo, se hicieron dos cosas importantes en t\u00e9rminos de retenci\u00f3n y talento. Primero, permitimos que los equipos adquirieron las habilidades requeridas para esta nueva organizaci\u00f3n. Intentamos contratar entrenadores de agilidad externos para trabajar con la empresa, pero no hab\u00eda suficientes en el mercado para una empresa de nuestro tama\u00f1o. As\u00ed que lanzamos un llamado para entrenadores \u00e1giles dentro de la organizaci\u00f3n. B\u00e1sicamente, esto significaba que las personas tendr\u00edan que abandonar sus carreras e inscribirse en un rol totalmente nuevo.<\/p>\n\n\n\n

La otra cosa que hicimos fue incorporar a personas clave con talentos diferenciados, quienes luego incorporaron a otras personas clave, con un mayor \u00e9nfasis en la tecnolog\u00eda y las habilidades digitales. Se cambiaron los roles y t\u00edtulos para reflejar este giro, y el proceso de contrataci\u00f3n tambi\u00e9n fue m\u00e1s digital. El trabajo tambi\u00e9n comenz\u00f3, y contin\u00faa hoy, en la comprensi\u00f3n de los matices de la gesti\u00f3n diferenciada del talento.<\/p>\n\n\n\n

CB<\/strong>: En el \u00e1rea de operaciones tuvimos un cambio profundo de liderazgo. En algunos casos, tuvimos que elegir nuevos jefes con nuevas habilidades e ideas. Eso puede ser doloroso, pero a veces es lo que debe suceder para crear nuevas formas de trabajar.<\/p>\n\n\n\n

GL<\/strong>: Una cosa importante fue la tutor\u00eda inversa. No soy un nativo digital, pero no necesitaba serlo para liderar una revoluci\u00f3n digital en los negocios. Nos dimos cuenta de que necesit\u00e1bamos recurrir a personas m\u00e1s j\u00f3venes y con conocimientos para asesorar a los l\u00edderes mayores y estos se beneficiaron de la experiencia pasando tiempo y aprendiendo de experimentados.<\/p>\n\n\n\n

La teor\u00eda nos dec\u00eda que para una transformaci\u00f3n como la que busc\u00e1bamos, la mitad de la gente ten\u00eda que irse, lo cual era inviable. Contrariamente a lo que muchos apuntan sobre las transformaciones tecnol\u00f3gicas, creo que una persona con experiencia en negocios que podr\u00eda volverse digital ser\u00eda mucho mejor que una persona solo digital. Yo cre\u00eda firmemente que los colaboradores pod\u00edan transformarse y que era inviable hacer lo que dec\u00eda la receta. Una persona que tiene mucha experiencia empresarial, que es m\u00ednimamente digital pero puede liderar un equipo digital vale su peso en oro, esta combinaci\u00f3n vale mucho. Creo que tener que continuar con la gente y transformarla nos da una gran ventaja. Ahora tenemos personas muy expertas en negocios que tambi\u00e9n son capaces de liderar equipos digitales.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 sorprendi\u00f3 al comit\u00e9 ejecutivo desde que comenz\u00f3 este viaje?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u200bBN<\/strong>: Veo la cantidad de \u00e1reas que tuvimos que crear desde cero, como la oficina de datos, organizaci\u00f3n de productos, nuevos negocios. La organizaci\u00f3n de productos de hoy est\u00e1 entregando r\u00e1pidamente soluciones de tecnolog\u00eda y datos a la organizaci\u00f3n, todas funciones cruzadas. Desde su creaci\u00f3n, Walmart Connect, que vende espacios publicitarios f\u00edsicos y en l\u00ednea, se ha convertido en el cuarto negocio de medios m\u00e1s grande de M\u00e9xico y me sigue sorprendiendo c\u00f3mo una organizaci\u00f3n como Walmart de M\u00e9xico, que podr\u00eda haber sido un dinosaurio, adopta esta capacidad de innovaci\u00f3n desde cero. Una gran lecci\u00f3n ha sido que la agilidad es solo un elemento habilitador.<\/p>\n\n\n\n

El objetivo no era la transformaci\u00f3n en s\u00ed misma, y \u200b\u200bel destino no era ser una empresa \u00e1gil; era lograr el prop\u00f3sito de poner al cliente y a nuestros asociados en el centro de un negocio de retail omnicanal.<\/p>\n\n\n\n

CB<\/strong>: Quiz\u00e1s es algo nuevo para mucha gente, pero Walmart, donde estoy desde hace 13 a\u00f1os, siempre ha abogado porque seamos duros con el problema y no con la persona. Creo que es una frase que ilustra muy bien el no tomarse las cosas personalmente, abrir la mente a poder trabajar en colaboraci\u00f3n, recibir retroalimentaci\u00f3n y realmente resolver un problema, en lugar de sentirse atacado.<\/p>\n\n\n\n

GL<\/strong>: La transformaci\u00f3n de Walmart me ense\u00f1\u00f3 que no importa lo que hayas hecho en tu vida, el mundo est\u00e1 cambiando y t\u00fa tambi\u00e9n debes cambiar. Debes tener la humildad de aceptar que no importa cu\u00e1n exitoso seas, debes seguir aprendiendo y creciendo.<\/p>\n\n\n\n

Finalmente, \u00bfHacia d\u00f3nde cree que se dirigir\u00e1 ahora?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

GL<\/strong>: Hemos pasado de ser un minorista f\u00edsico tradicional a agregar un negocio de comercio electr\u00f3nico para convertirnos en un minorista omnicanal. A medida que hemos aprendido m\u00e1s de nuestros clientes, hemos capitalizado nuestros activos y hemos agregado servicios digitales como telecomunicaciones (Bait) y servicios financieros (Cashi).<\/p>\n\n\n\n

Ahora aspiramos a convertirnos en un ecosistema omnidireccional. Debemos continuar aprendiendo, desarrollando a nuestra gente y, lo que es m\u00e1s importante, escuchando a nuestros clientes para desarrollar las capacidades y habilidades requeridas para brindarles un mejor servicio todos los d\u00edas.<\/p>\n\n\n\n

RealRisk <\/strong>\/ Fuente: Walmart<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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